當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->品牌策略-->詳細內(nèi)容 如何管理品牌地產(chǎn)——品牌排毒瘦身 作者：湯興奎 日期：2010-12-23 字體：[大] [中] [小]

    K總有約
    M食品公司的K總平日里是個灑脫的人，休閑著裝、休閑娛樂、休閑的在海南島和哈爾濱之間飛來飛去，悠哉！即使每次和他喝茶的時候，也給人一種超然世外的感覺。曾經(jīng)有一段時間，我也很迷戀憧憬這樣的生活心態(tài)和生活方式。就是這樣一個讓人欽佩的仙人，最近卻糾結(jié)了一把。
    見到K總時，他來不及行一遍茶道，就心焦的將近兩個月的狀況大致說了一遍。抱怨消費者不忠誠，埋怨經(jīng)銷商反水，他甚至用不標準的英語罵SHIT！ 我并沒有寬慰，像他這樣成功的社會階層人士，修
為和素質(zhì)早已修煉的爐火純青，與其說經(jīng)營事業(yè)不如說是在經(jīng)營世道。發(fā)泄是人正常的心理反應。當克制不了或不值得克制的時候，就自然的爆發(fā)吧。
    待K總情緒緩和了些，我首先幫他分析了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)。這是公司的營銷基點，是關乎公司生存和可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展的出發(fā)點。
     品牌經(jīng)營or經(jīng)營品牌——找準企業(yè)的戰(zhàn)略定位
    簡單的四個字，羅列的順序不一樣，本質(zhì)就相差甚遠。
    品牌經(jīng)營，是一種經(jīng)營方式，企業(yè)的重心在品牌，所有的資源都是為了品牌而調(diào)動，品牌是企業(yè)的核心資產(chǎn)，品牌價值力遞增和品牌溢價力遞延是企業(yè)可持續(xù)盈利的保證，品牌即是目的也是手段。
    經(jīng)營品牌，是一種經(jīng)營目的，企業(yè)的重點在經(jīng)營，品牌只是盈利的工具，是經(jīng)營的附屬，企業(yè)擁有多種品牌和系列品牌，將品牌當成商品一樣來經(jīng)營。新品牌的研發(fā)和推出是維持企業(yè)利潤增長點的動力。品牌是手段，不是目的。
    根據(jù)K總的談話得知，M企業(yè)顯然是想走品牌經(jīng)營的路子，但實際上是在按經(jīng)營品牌的模式去營銷。這是戰(zhàn)略目標和經(jīng)營模式嚴重不一致的問題。本源亂，往下的營銷工作就已難逃紊亂的局面。
     品牌結(jié)構(gòu)and品牌邏輯——構(gòu)建清晰的品牌規(guī)劃
    M公司是經(jīng)營快消品的食品企業(yè)，研、產(chǎn)、銷一體經(jīng)營。粗纖維飲品、果汁飲品、海鮮即食食品和有機玉米深加工食品加起來總計約有四十多個品牌名稱。品牌數(shù)量繁多，品牌結(jié)構(gòu)和層次混亂不清。多一個品牌，就會多占用企業(yè)的資源。在營銷上造成品牌推廣資金分流，導致每個單品都得不到足夠多的資金支持。
    企業(yè)采用多品牌營銷，是分散營銷風險和增加市場份額機會，這是營銷戰(zhàn)略常見的一種方式。不過，如果品牌沒有清晰的結(jié)構(gòu)層次，就會造成品牌之間互相產(chǎn)生斥力，互相爭奪市場份額，此長彼消，整體上呈現(xiàn)出營銷滯力。
    實施多品牌戰(zhàn)略，首要問題是解決主品牌和子品牌的邏輯關系。
    1、沿用企業(yè)的品牌名稱作為產(chǎn)品的主導品牌。每個產(chǎn)品類別冠以主品牌來進行營銷。每個產(chǎn)品類別再根據(jù)市場細分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
    2、脫離企業(yè)品牌名稱范圍，依據(jù)產(chǎn)品類別，重心塑造各產(chǎn)品的主品牌形象。然后每個產(chǎn)品類別再根據(jù)市場細分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
    幫助K總重心進行了企業(yè)戰(zhàn)略定位和梳理品牌邏輯后，下面分析渠道策略和價格策略。
     渠道策略and價格策略——構(gòu)建權(quán)益渠道，產(chǎn)銷相融共生
    M公司在渠道自主權(quán)上投入不足，即使在重點的區(qū)域市場，自有渠道也只有10%的比例。這個比例嚴重說明了M企業(yè)的渠道構(gòu)建上的策略失誤和重心失準。若M企業(yè)是一個資金不足的新創(chuàng)立企業(yè)，起初營銷上借用外有渠道打開市場局面，減少營銷成本，這倒是可以理解。不過，M是一個經(jīng)營了10年且擁有雄厚資金實力的企業(yè)，可調(diào)用的資金資源應該是不足為慮的。公司規(guī)模做大，市場成熟以后，若渠道資源八成以上握在別人手中，也難怪經(jīng)銷商欺主。
    在重點區(qū)域市場，自己主導的渠道的比例應該在60%以上，這個60%不一定完全是自建渠道，可以在區(qū)域市場的重點核心自建一定比例的渠道終端，剩下的部分應該是以股權(quán)的形式滲入到渠道商中間，將合作伙伴升級到權(quán)益伙伴的層面，就已經(jīng)牢牢控制住渠道局面了。這個60%的比例，并不是絕對的參考標值，具體應該根據(jù)企業(yè)的財務指標和以往的盈利數(shù)據(jù)，測算出的可控風險盈虧平衡值。
    在二級及以下區(qū)域市場，渠道所有權(quán)的比例可以根據(jù)市場總量和利潤貢獻額的不同，可以有各自的比例區(qū)間，根據(jù)營運資金的多少來彈性的調(diào)控渠道建設成本的投入。
     構(gòu)建財務戰(zhàn)略下的多層次定價機制
    傳統(tǒng)的定價策略，只是依據(jù)成本加權(quán)平均和預期利潤比例，甚至參考同類產(chǎn)品的市場平均價格，這其中主觀因素影響和被動因素影響的占比較大。這樣的一個定價機制在已是品牌盛行時代的今天，顯然和消費者心理的體驗感受大有相悖之處。
    M企業(yè)的產(chǎn)品定價在沒有成熟的價格策略指導下，難免會出現(xiàn)紊亂的價格體系，主打一線產(chǎn)品和二線產(chǎn)品的利潤倒掛，同類產(chǎn)品分款包裝系列的價格差幅度狹窄，區(qū)域市場之間沒有統(tǒng)一零售價，雖然鮮有串貨現(xiàn)象，最終還是導致了部分區(qū)域經(jīng)銷商的不滿情緒蔓延，產(chǎn)生終端營銷滯力。那要如何解決這種定價亂象，制定一個合理的價格策略呢。
    筆者接觸過很多食品企業(yè)，和很多客戶締結(jié)了戰(zhàn)略合作伙伴關系，從事戰(zhàn)略及管理咨詢服務，客戶往往問我有沒有一個成熟并成功實施的定價機制范本。我總是回答一句：”有，但是這根本從本質(zhì)上解決不了企業(yè)紊亂的價格體系“。一個企業(yè)有自己獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略，產(chǎn)品體系更是每個企業(yè)核心的資源之一，同時每個企業(yè)也有自己一套盈利目標和財務規(guī)劃。在目標、戰(zhàn)略、策略、體系都不相同的基礎上，若是把其他企業(yè)成功運作的定價機制拿來生搬硬套，我想這是對自己企業(yè)的不負責，筆者總是不厭其煩的為客戶闡述這其中的利害關系。企業(yè)經(jīng)營的模式、經(jīng)營的產(chǎn)品、甚至企業(yè)的渠道和推廣方式，這都可以借鑒和模仿，但財務體系，那是絕對模仿不了。一個企業(yè)說到底，經(jīng)營的是財務，所有的經(jīng)營活動和投資活動，最終的成果還是要以財務的形式體現(xiàn)出來。財務戰(zhàn)略、財務目標、財務體系、財務結(jié)構(gòu)等和財務有關的企業(yè)資源可以說是企業(yè)最核心的基因，是企業(yè)經(jīng)營的DNA。
    雖然筆者不贊成企業(yè)效仿別人的定價機制，但筆者可以建議企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況首選構(gòu)建清晰的財務戰(zhàn)略目標和財務體系，在階段的財務體系下，可以構(gòu)建為財務目標作貢獻的價格體系。
    1、明確三年或五年內(nèi)的財務規(guī)劃目標。
    2、財務目標分解到經(jīng)營活動層面上的額度比例。
    3、經(jīng)營活動的財務目標分解到產(chǎn)品體系層面。
    4、核算產(chǎn)品成本，參考市場價格水平，在產(chǎn)品體系總的財務目標基礎上，規(guī)劃出階段的價格策略，構(gòu)建多層次價格體系，根據(jù)利潤高低的檔位來進行系統(tǒng)的管理產(chǎn)品體系。
    5、建立市場反映彈性價格機制，根據(jù)季節(jié)和階段規(guī)劃處促銷類、正銷類、提價類產(chǎn)品，并及時在可控區(qū)間內(nèi)進行價格幅度微調(diào)。
    6、建立產(chǎn)品體系內(nèi)各類產(chǎn)品利潤之間的對沖機制。因區(qū)域市場環(huán)境或競爭狀況而損失的單類或單品利潤，用區(qū)域市場壞境或競爭狀況穩(wěn)定的其他產(chǎn)品溢價利潤來對沖掉。
     后記：
    經(jīng)過筆者對M企業(yè)實地調(diào)研后，經(jīng)過K總的授權(quán)，從財務部、研發(fā)中心、產(chǎn)品部、市場部、企劃部抽調(diào)了一些相關人員專門組建了一個品牌資產(chǎn)管理部門。專門對M企業(yè)進行一系列的資源重組和產(chǎn)品體系改革，清理掉有毒或臃腫的品牌資產(chǎn)，為品牌排毒瘦身，并持續(xù)動態(tài)的管理品牌資產(chǎn)，建立系統(tǒng)的品牌資產(chǎn)管理工具模塊及管理制度，把品牌資產(chǎn)管理工作規(guī)范化并量化。經(jīng)過半年的整合運作，現(xiàn)M企業(yè)擁有自由注冊品牌16個，重點區(qū)域市場已經(jīng)建立了權(quán)益渠道，根據(jù)半年后的財務報告上的指標體現(xiàn)，渠道和產(chǎn)品重組改革后的效果已經(jīng)明顯。在這里筆者預祝M企業(yè)和K總事業(yè)蒸蒸日上。


湯興奎，中國新銳策劃機構(gòu)總監(jiān)、資深營銷管理專家、品牌管理顧問、特約撰稿人，曾任大型民營醫(yī)藥集團董事長助理，多年管理及策劃實戰(zhàn)經(jīng)驗，后現(xiàn)代品牌營銷倡導者，七節(jié)點精細化運營管理，361策劃模式：三個制定、 六個包裝、一個執(zhí)行，擅長資源整合營銷，在汽車、醫(yī)藥、房產(chǎn)、食品、美容、服飾、家居、餐飲等行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。服務的客戶有保時捷、寶馬、豐田、北大荒集團、三六一度、業(yè)之峰、百事可樂、三兄弟家具、艾琳特王牌櫥柜、北京布鞋等。長期致力于品牌管理、營銷傳播、市場研究等領域的實踐與創(chuàng)新。QQ：1571219107 MSN:seniorcxo@hotmail.com 手機：15245087624 E-mail: seniorcxo@163.com